Liên minh cổ đông với ngân hàng ngoại: Ai lợi hơn ai?

SeABank đang áp dụng các mô hình quản trị rủi ro của Societe Generale, cổ đông chiến lược đang sở hữu 20% cổ phần.

Trong liên minh cổ đông chiến lược nước ngoài tại các ngân hàng, ai lợi hơn ai? Mỗi liên minh cho một câu trả lời cụ thể. Còn với ngân hàng nội, ít nhất họ đang học được “chiến lược con người” từ đối tác.

Từ thời điểm tháng 4/2007, cục diện lĩnh vực ngân hàng Việt Nam đã thay đổi nhanh theo cuộc hội nhập WTO, khi ngày càng nhiều các định chế tài chính nước ngoài mong muốn và nhanh chóng trở thành cổ đông chiến lược của các ngân hàng trong nước.

Các ngân hàng ngoại hợp tác với ngân hàng trong nước qua các khoản đầu tư, ngoài mục đích lợi nhuận, còn là để khai thác hệ thống mạng lưới rộng của tổ chức tín dụng nội địa mà họ không thể xây dựng được. Họ đồng thời cạnh tranh với các ngân hàng trong nước bằng các chi nhánh ngân hàng 100% vốn nước ngoài.

Với chiến lược hai chân đó, họ đủ sức cắm sâu và lấn sân tại thị trường tài chính Việt Nam.

Thoạt nghe có vẻ như trong những mối “lương duyên” này, chỉ có phía ngoại là có nhiều lợi thế hơn và dần dần sẽ đè bẹp các ngân hàng nội? Thật ra 5 năm qua, kể từ ngày hai ngân hàng nước ngoài đầu tiên là Standard Chartered và HSBC chính thức được cấp phép trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, điều lo ngại đó đã không xảy ra.

Phải thấy rằng việc tham gia vào thị trường Việt Nam của các ngân hàng quốc tế không hề đe dọa hoạt động của các ngân hàng trong nước. Bởi các ngân hàng trong nước có những thế mạnh riêng mà các ngân hàng nước ngoài cần phải có rất nhiều thời gian mới có thể gây dựng được. Ví dụ như các ngân hàng trong nước có rất nhiều mối quan hệ với các doanh nghiệp tại Việt Nam và người dân đã quen sử dụng các dịch vụ của họ. Đó là những lợi thế mà các ngân hàng quốc tế còn lâu hơn nữa mới có thể có được.

Nhưng nếu đặt trong sự cân bằng lợi của cả hai phía, đó sẽ là những mối “lương duyên” bền vững và lâu dài. Với ngân hàng nội, lợi ích tài chính trong vấn đề này mới chỉ là một phần, phần quan trọng hơn là họ học được “chiến lược con người” từ các đối tác ngoại.

Ngoài sự chia tay giữa Sacombank và ANZ, hoặc những dự định “hôn nhân” bất thành giữa DongA Bank và Citi Bank, các hợp tác chiến lược khác vẫn tồn tại và phát triển tốt cho đến hôm nay có thể kể đến như ACB - Standard Chartered (Anh), SeABank - Societe Generale (Pháp), OCB - BNP Paribas (Pháp), Techcombank - HSBC (Anh), VIB - Commonwealth Bank (Australia)…

Ngoài việc hưởng lợi từ những hỗ trợ của đối tác ngoại trong phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị và áp dụng công nghệ hiện đại, các ngân hàng nội còn mạnh dạn triển khai các mô hình điều hành học được từ các đối tác ngoại.

Đơn cử như việc ACB áp dụng mô hình “Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân” (Personal Financial Consultant - PFC) của Standard Chartered tại hệ thống của mình và xem đó là một kinh nghiệm quý báu. Thậm chí  ACB còn cho đặt một biển quảng cáo lớn về mô hình này trước trụ  sở của mình, xem nó như là một lợi thế bán hàng chính. Theo mô hình PFC, công tác khai thác và chăm sóc khách hàng ngày càng được chuyên môn hoá theo hướng phân quyền quản lý tài khoản khách hàng, trang bị cho nhân viên kỹ năng tư vấn tài chính đa dạng và chuyên nghiệp hơn.

Hoặc như việc SeABank áp dụng các mô hình quản trị rủi ro của Societe Generale là một ví dụ cho thấy các bên trong những “mối lương duyên” này tìm đến nhau không chỉ vì lợi ích tài chính. Việc SeABank bổ nhiệm chuyên gia đến từ Pháp của Societe Generale vào vị trí Giám đốc Khối quản trị rủi ro cũng như trao quyền phủ quyết cho các chuyên gia Pháp trong Hội đồng Tín dụng tại ngân hàng này cho thấy các ngân hàng nội đang rất “thức thời”. Được biết, cũng chính nhờ hỗ trợ của Societe Generale mà SeABank gia nhập hai tổ chức thẻ thanh toán quốc tế Visa và Master nhanh hơn dự kiến…

Rõ ràng các ngân hàng nội có nhiều cái “được” trong quan hệ hợp tác này, những lợi thế cạnh tranh mà không phải dễ dàng mua được bằng các lợi ích tài chính.

Bố trí cho các chuyên gia bên đối tác ngoại tham gia sâu vào các vị trí quản lý cấp cao mà vẫn giữ được thế chủ động trong điều hành đối với các ngân hàng nội không phải là một bài toán đơn giản. Ngoài những trở ngại về văn hoá, về ngôn ngữ, những khác biệt về tư duy quản trị cũng là một thách thức mà những nhà quản lý các ngân hàng nội gặp phải.

Tuy nhiên, qua hai ví dụ nêu trên, các ngân hàng nội đang khẳng định được bản lĩnh thị trường của mình trong môi trường hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngay trên sân nhà. Điều đó một lần nữa cho thấy những dự báo cách đây dăm năm cho rằng các ngân hàng ngoại sẽ đè bẹp các ngân hàng nội là không đủ sức thuyết phục.

Thực tế cho thấy các ngân hàng nội đang đi đúng hướng khi biết cách vận dụng hiệu quả kinh nghiệm và công nghệ quản trị từ các đối tác ngoại. Chú trọng vào chiến lược con người trong các hợp tác chiến lược này là một quyết sách đúng đắn và là một đầu tư đáng giá.